阿里影业现在以淘票票为轴心的发行平台建设上已经初具大和强的“实业”能力，粤科和淘票票以及阿文娱集团两个前台的用户数据方面的打通、协同，发行所需要的精准性是清晰可见的。近期入股沃美院线、大地影院把发行延伸到了更具抓地力甚至是控制力的放映端，近日入股和和影业又进一步扩充了上游的片源，发行端业务的能力提升最重要的就是上游片源的充足让发行队伍始终在一线实战积累经验，下游的抓地力则关系到上游片源的稳定。

　　2. 与集团业务阵型保持一致

　　2015年12月，阿里CEO张勇在一封内部信中宣部了阿里集团组织结构全面升级，“将构建’小前台、大中台’的组织结构和运营机制，并升级前端业务更加灵活、敏捷。”“小前台、大中台”的内部架构，即前端就是一线业务，需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定。

　　阿里文娱的2+X便是按照这个思路完成的“一张图”的设计，阿里影业也将开展同样的组织结构调整，俞永福的内部信里的表述是——

　　“我们会把业务阵型梳理在三条线上：前端业务团队，中台产品团队以及后台保障团队。业务全力冲刺，前中后台全面打通。为了确保业务团队的拓展能力，我们要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端同学的业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。”

　　3. 用“高盛型组织”吸引和留住人才

　　看得出，对阿里影业遭遇的困境，俞永福和阿里集团也早已研究多时，此番提出了一个对影视企业来说颇为新鲜的“高盛型组织”的模型概念，意图在人才这个生产要素上打通阿里影业的蓝图愿景。

　　“我们要学习并逐步实施符合行业特征的内部组织架构，在现有上市公司管理架构下，在内部组织方式上致力于成为内容产业的’高盛型组织’。业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台。”

　　上一轮张蔚等人空降而来的时候便带来了扁平化的组织结构改革，atv，但显然还没有解决问题。影视企业通常的管理水平与类似阿里这样的巨无霸型的互联网企业相比，称为作坊都并不为过，这里有本身企业管理者的能力、观念问题，也是影视人才的“作风”问题使然，相对自由的组织氛围、扁平的沟通机制和松散的管理约束更有利于一些创意型人才的长期合作和灵感迸发。这或许也是俞永福带来的“高盛型组织”模型的目标指向。

　　作为华尔街的传奇代表之一，高盛的组织架构最核心的几大特点是合伙人机制、扁平化管理、强大的中后台保障和风险控制意识。高盛的合伙人机制不仅是制度而且是文化，高盛内部只有约1.5%的员工可以成为合伙人，而且是没有终身制的，每两年选一次，成为高盛合伙人可以获得丰厚福利待遇，参与公司决策，个人利益与集体利益实现统一。

　　高盛内部实行扁平化的委员会决策机制，最低级到最高级之间级别数量较少，在这种结构中，业务人员的观点和创意都有可能达到最高层，公司的战略和文化也能够更轻易地从上到下传递给更多人。

　　组织结构的变革、管理方式的改变最终指向的就是生产力的提高。

　　职业经理人的掌舵，一定不同于传统电影人的领航，当然使命也是大相径庭，对于阿里影业来说，第一阶段的学习结束了，毕竟是以豪奢的姿态入局，当然要期待爆炸性的回报出现。

　　《摆渡人》即将上映，这部等了两年之久的喜剧片，会是阿里影业新任掌门人的开门红吗？当然，最重要的是，未来新的两年，阿里影业能否接二连三地持续飘红，这既是马云的面子，恐怕也是俞永福的前途所系。

　　附：俞永福内部信《阿里影业加速度：业务加速，组织升级》

　　各位同学：

　　相信大家和我一样，已经感受到行业发生的剧烈变化，经过前三年影视行业在国内的野蛮发展，产业正在进入本轮的淘汰升级周期，明年将有大批影视企业主动和被动退出，未来很美好，现实很严峻，这是对玩家的挑战，是对实业家的机会。

　　有几点思考和决定和大家分享。

　　第一，船至中游，不进则退。