等季琦2007年杀回市场，如家已经上市，携程前部下郑南雁创办的7天也已经有100多家店，季琦压力很大。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。虽然季琦也多次说过，兄弟之间避免残酷竞争，但两次在IPO之前从创业团队退出，再度杀回连锁酒店行业，他必然拥有一家属于自己的具有影响力的公司。而汉庭就是季琦最坚定的王牌。

　　季琦很是着急。那时他脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

　　焦虑的他进行过盲目的扩张， 只顾规模，不顾商业规律，跑马圈地，资金链受到影响。后来回忆起那一段时间，他庆幸自己能够“悬崖勒马”。

　　季琦说：“汉庭做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。”

　　第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，atv直播，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。

　　这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。”

　　另一个对季琦重要的影响，直播，是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在季琦脑子里。

　　见到杜布吕那天，季琦问了他几个最困惑的问题：“中国市场同行拼命发展你怎么看？如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小？”他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答季琦。

　　彼时汉庭的调整已经开始，可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，这样做对吗?

　　刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。

　　经过调整之后，所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”

　　如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。

　　任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。

　　都说季琦是酒店业“创业之父”。然而，如今的季琦却想从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者。

　　先后将携程、如家、汉庭三家公司推向纳斯达克。季琦表示不会再做第四家、第五家上市公司。“华住（即是汉庭）才是我一辈子的事业。华住不仅要做中国的酒店集团，还要做世界的华住，华住要打造一个开放、协同、共荣的酒店业生态圈。”

　　经历过数次成功的创业，亲手创办的企业直接的相互竞争，多次站在风口浪尖上的季琦会成功将汉庭打造成一个百年酒店业生态圈吗？未来还很长。

— End —

与季琦面对面，敢不敢来挑战？

　　【问桔】这些年做了好几家公司，我发现能干的人都是最早加入公司的人。企业创始之初要如何招揽人才，你猜我怎么看？

　　【选项A】要找熟人、朋友、同学、亲戚，这是最有效的方法。

　　【选项B】要引进外企高管或者有过成功经验的人，树立竞争壁垒。

请先自己做出选择

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　　此题我最终会选择A。

　　【解读】

　　千万不要找外企里面的高管，他们都是雅人。