然而，大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师思维，因为基于人性基础进行管理实验、了解人性对组织设计的有利影响短期内会导致一定的成本，即便长远来看会带来收益。为满足股东的需求，很多企业在短期与长远利益之间难以取舍。因此，很少有公司愿意开展这类实验。但华为例外。中国电信巨头华为无需面对股东压力，因此根据对人性的研究进行了管理实验。华为由任正非于1988年在深圳创立，是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。目前公司拥有17万多名员工，服务全球30亿客户。华为是唯一一家海外市场收入（占全球总收入的67%）超过国内收入的中国公司。2015财年，华为总收入达3950亿人民币（折合608亿美元），净利润达369.1亿人民币（折合56.8亿美元）。

　　作为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来自私人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻思考。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。人们常引用任正非的事迹来说明思考的重要性。华为相信，缺乏理论基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。

　　任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心当前缺乏严肃的科学研究。获得领先地位的唯一方式就是努力学习，这已成为所有华为员工的使命。

　　那么，为提升组织有效性，华为在应对商业挑战时开展了哪些人性化尝试？我们注意到，华为进行了三次重大变革才取得今天的地位。所有基于行为的干预都源于对人类驱动力及其偏见的洞察。

　　干预1：采取员工持股的方式分配权力

　　华为是一家由员工持股的公司，制定了员工持股计划。根据该计划，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近，这种员工持股的理念才受到西方的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神。希拉里·克林顿在美国总统竞选中谈到，公司应向员工公开利润分配方案。她还强调，要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，就是鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有（至少部分持有）公司。

　　华为认为，该机制可以激励员工确保公司财务的稳健性，并自愿为这一目标而努力。此外，华为还希望通过该机制使员工充满责任感，将自己视为公司的共同持有者。金融危机表明，利用外部资金来追求自身经济利益并不能培养员工的责任感。在这类组织中，员工只会考虑自己的福利。

　　总而言之，分配财富有利于创造共同价值，从而使员工团结一致，取得长远成功。中国有句俗话：“财聚则民散，财散则民聚。”2015年，华为将其收入的23.6%（共计148.5亿美元）用于支付员工工资和奖金，而行业平均水平仅为12%。值得注意的是，财富分配的同时伴随着对权力的解读。将公司转变为员工所有，意味着权力的重新分配，即老板不能再以他们喜欢的方式来影响员工。这与任正非的建议如出一辙，他要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板。华为是一家以客户为中心的公司，希望建设这样一种文化：员工愿意努力工作，更好地服务客户，愿意在没有老板监督的情况下承担各自的职责，达成目标。员工的自豪感和主人翁精神有助于促进公司持续快速发展。正因如此，华为在分配权力时更加注重员工的自由度。这种权力分配的角度与大多数公司不同。大多数组织仍坚持传统观念，认为权力会造成腐败。究其原因，它们认为权力意味着拥有控制他人的能力。但最近的行为研究表明，一般来讲，人们想要获得权力是因为权力赋予了他们自由，而非允许人们去控制他人。为赋予员工更大的自由度，华为开始了第二次基于行为的干预。

　　干预2：给员工提供自由度，从而实现卓越