昨日，我们第一时间编发了「张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程」。但也许是因为文中观点牵扯到每个人熟知的 KPI 和流程，所以即使江湖地位在那摆着，看官们依然众说纷纭。

　　当然，张小龙也显然早有准备，当“不同的声音”在出现之后，他又神不知鬼不觉地一一作了回应。以下为对话实录，略删减：

　　林：KPI和流程并不是原罪，但分岗位和制定是否合理，举个荒缪点的例子，给派出所长制定绩效考核，每个月必须破50个案子，完不成KPI就撤职，然而该地区一向太平，平常案件都没几个，那你们说最后事情导向会如何？

　　张小龙：一个大公司需要有KPI，开奖，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。因为当我们提出一个目标方向，我们努力方向一定会随着这个目标改变，当提出一个纯数据目标，努力方向可能会围绕这个去做。大家在思考问题的出发点上有一些驱动力，不是来自是不是在做有价值的事情，而是来自于我们能做到一个多高的数据，那我会觉得有一点危险。

　　星辰大海：标题党，敏捷开发难道不是方法论，不是一种流程?

　　张小龙：这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，我发一个邮件出去，有的第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，无疑这是一种很爽的感觉。

　　为什么我老是说特别怀念 150 人的小团队，因为当我们人数增多的时候，我们自己会制造出很多流程出来。我们自己会习惯自己这种效率，而对一个非常小的团队来说，他不需要开会、也不需要干嘛，大家坐在一起，扭头就可以说有一个问题我们解决它吧。

　　唐颖婴：敏捷还是有适用性的，在一个不合适的团队强推敏捷只会带来灾难，敏捷的本质是快乐开发，但相当多的产品经理在学习了一套所谓的敏捷项目管理以后，把痛苦的伪敏捷当作敏捷灌输给公司管理层，导致项目沦为产品经理笼络行政权的手段。

　　张小龙：2005 年当我们接手 QQ 邮箱的时候，其实大家也很投入，有非常科学的整个研发设计一套方法论。我现在回想起来那一年我们做的所有事情，用一句话来概括是“一个非常平庸的团队用了一些非常平庸的方法去做出来一个非常平庸的产品”，而且是不知不觉的。

　　在 06 年的时候因为糟糕到了极点，邮箱团队开始思考这个危机，成立了一个很小的团队，有 2、3 个 web 的开发，2、3 个产品，1、2 个 UI，还有 1、2 个测试，他们组成了我们定义为敏捷团队。就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力。

　　大乌龟：感觉有点天真，规模一旦上去，量变引起质变，就完全是两回事。举个例子，微软做一个 Path，atv，开发也许只是一两天就搞定，但是跟发布版本的适配，更新计划，漏洞审查，甚至法务，这些通通都得过一遍，要是哪个环节出了问题，还得打回去重来。能说它不敏捷吗？不是，只不过出差错的代价太大了。 想象一下微信用敏捷的方式，一旦哪个环节因为激进而出问题，停个半天，这样的损失有多大？而如果短期内停个两三次，这对品牌的伤害是致命的。孰轻孰重？

　　张小龙：有一天晚上我发了一个微信说：有一些用户反馈说，公众号回复里面只能看到读者评论的次数有多少次，但是看不到作者再评论的有多少人赞，这个事情存在很久了，为什么没有加上？应该早一点把它加上。但是同时我多了一个念头，我说这个需求可能大家会做一个计划，排一个流程出来，可能要等到两个月以后才会加上去。于是，我就多加了一句话，必须一个星期以后上线，结果过了两天大家告诉我这个东西已经上去了。

　　如果按照日常的习惯，我们加一个东西真的要两个月了，但是其实非要两个月吗？其实并不是这样子的。而是说大家习惯了改一个东西是很大的事情，那么它真的需要两个月。可是，在当时 QQ 邮箱起来的时候真的不是这样一个速度。如果这样的话，它可能也就起不来了。

　　meteorshower：谁说不反对广告的，很多人都对广告有意见，只不过只能被迫接受而已。