什么叫使命？我想使命代表的含义在于必须得有虚的，才会具有使命感。务虚到什么层面呢？我觉得应该有终极关怀。如果没有从人类终极关怀的角度出发，做不到真的有使命感，从而思考是否可以从整个行业层面产生价值和意义。

　　雷军在早期做小米的时候被无数人质疑过，他就提到这个问题。为什么坚信小米有价值？他说：「只要小米对整个用户产生巨大的价值，我坚信能挣到钱。」我觉得这其中隐含了务虚的一个重要观点，从务虚这个层面一定要产生价值，三万个小时能留下什么？产生价值意味着产生真正的价值，atv，必须要从人类终极关怀的角度思考。

　　我们知道今天最火的公司 Tesla 的创始人在想终极问题时已经想到火星上去了，我觉得如果他不具有人类终极关怀的想法，如果他没有代表全人类在思考，怎么会去做火箭呢？怎么会去想人类应该移民火星呢？

　　其实我们常常对有使命感的人产生误解，觉得他们疯狂，这不是他们的问题，而是我们的问题，只是我们不理解真正务虚的能力。我想阿里巴巴具有使命感，在于怎么让天下所有生意变得容易，让小生意人能做大生意。

　　只有具备终极务虚能力的时候，带来战略上最大的好处是具有前瞻性。不论对独角兽还是小公司来说，战略前瞻性是解决公司发展效率的第一核心要素。任何事情先人一步，已经具备先发优势，相对于第二名有十倍以上竞争力。

　　独角兽为什么常常在这上面容易犯错？因为我们往往在做对了事、市场给予赞誉时，难以不偏不倚地保持对自我的认知，会忘掉初心。为什么小公司不会有这种感觉呢？因为极其饥饿，因为处境危险。具备终极关怀，目标足够大，一定会对现状不满，永不停息的寻找下一个成长。

　　我跟创业者聊时，常常说再涨 10 倍、100 倍怎么样？我认为优秀的企业家保持初心不在于口号，在于战略源动力，这极其重要。如果把终须这个层面往下降，就是看行业。在行业的竞争格局如此惨烈的今天，我发现优秀公司的创始人和我讨论时很少提到业绩涨了多少，收入做了多少。我们通常聊的是，公司的业务格局里已经到达了怎样的层面，在业务没有达到的地方应该做什么。今天所达到的已经是过去式，市场的盘子是很大的，关键在于你的视野能看到哪里。

　　从务虚到务实

　　我们需要从务虚的层面一点一点务实的往下落，去研究怎么定义市场。儒家说「修身，齐家，治国，平天下」，这是中国人的管理观。但是做战略是反过来的，其中隐含的意思首先是如何定义市场。要把巨大的战略愿景一步一步分裂到当下，我觉得这是战略上的分解。不能停在当下，要不停的想下一步是什么，用 20 年的愿景回过头来审视当下 3-6 个月的战略。

　　战略不是概念，是可实现、可衡量的定量目标、达成目标的方法以及达成目标方法的组织保证。战略绝非口号和概念，而是实实在在实虚之间的转化。关于组织保证问题，我们之前有讨论过为什么创始人容易陷入战略冬眠的状态？我觉得不是因为忙碌，CEO 最该做的事是把虚实结合起来。一般很忙碌的人都在做务实性工作，我不认为务实是错的，但是如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，也可能是公司不具备强大的管理经验，需要创始人冲在前线。

　　我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在小公司状态下，创始人扮演的往往是杀手角色，但是到公司做到独角兽级别时，这就很危险。方法论极其重要，一个好的公司需要及时总结和传播方法论。方法论之外最重要的是人员和组织体系，j2直播，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。

　　只有强大的公司组织体系建设，才会让执行力得到保证。对 CEO 而言最大的好处是有条件去务虚了，可以把自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。要做乘法，不能只做加法。杀手做加法，传教士做乘法。

　　晨兴也在转变升级

　　晨兴也在做转变，投资方法升级，由个人转向组织。我们做了很多很痛苦的试错尝试，但效果越来越好。

　　在过去的几年时间内，晨兴在品牌传播上做了不少工作，也花了非常多的时间跟年轻人一起思考怎么工作。他们对我们有鞭策，希望我们的组织能力和团队能力更加强大，而不是永远靠创始人个人打打杀杀。