去年乐视控股易到之后，贾跃亭向周航提了一个小目标：超过 Uber 中国，成为行业第二。当时的周航信心满满，“给钱就可以，易到并不缺乏策略和能力。”

　　在乐视 7 亿注资的弹药支持下，易到开始为期 224 天的充 100 返 100 营销活动，这让曾经只有几万日订单量的易到起死回生，数据迅速蹿升，今年 6 月甚至突破百万日订单。

　　然而随着今年 8 月滴滴、Uber 中国宣布合并，整个出行市场的格局与份额渐趋稳定，行业第一第二的抱团也意味着易到想达到行业第二的目标永远无法实现（或者按他们的说法是提前实现了）。

　　杀敌一千，自损八百。或许是意识到补贴打法的难以为继，从 2016 年 7 月开始，易到不断调低返现的比例，单笔充值 500 以上才有返现优惠，取而代之的是“生态充返”，赠送乐视会员及手机电视等乐视硬件产品。

　　“生态充返”当然不是白给的，易到需要掏钱的负担还不小。据易到官方统计，在此前 100％ 充返活动中，送出的乐视产品包括乐视电视 10 万台、乐视手机 20 万部，乐视会员近 30 万个，其他硬件近 10 万个。

　　除了帮助乐视去库存，此举也有为乐视输血的意味。这或许印证外界的一些看法，易到对乐视最大的价值是强现金流——每天都有大量现金进账，资金还能通过“生态充返”的形式回流。至于业务方面，乐视其实并不那么关心。

　　9 月 26 日媒体人雷建平爆料称，易到用车正在募集新一轮融资，总规模将达 60 亿元。募集资金主要为以下用途：乘客及司机端运营补贴（ 30 亿元）、营销及生态协调（ 15 亿元）、新车主平台搭建及后台系统优化建设（ 10 亿元）、补充流动资金（ 5 亿元）。

　　无独有偶， 26 日下午，j2直播，周航离职的传闻在朋友圈内传播，并称原乐视控股 CMO 、现易到总裁彭钢可能接任 CEO 一职。对此易到公关部门回应，“这传闻纯属谣言，意在狙击易到正在进行的融资。”

　　在随后接受网易科技的采访中，周航没有直接否认离职的传闻：“我目前在整个公司的角色，就是越来越像一个支持者……关注一些相对来说重要但是没有那么紧急的事情。”

　　周航还透露，易到现在的组织架构按职责划分为“前台（业务线）、中台（策略线）、后台（平台线）”三层：前台主要负责执行、落地，负责人是易到 COO 冯全林； 中台主要负责策略输出，负责人是易到总裁彭钢；后台主要负责战略支撑与保障，负责人是易到 CEO 周航。

　　负责公司决策的彭钢角色更像是 CEO ，周航则被赋予“后勤大总管”的闲职。简单来说，周航出局了。

　　这并不意外，毕竟诸多大公司并购案中，弱者一方注定出局。周航自己也说，不管喜不喜欢都要尊重规则、理性接受。在提到一些激进的营销方式以及公开讨伐微信时，周航都特意强调——“是彭钢提议的”。如今激进的易到，已与文艺的周航相去甚远。

　　随着周航的离去，易到必然会加速“乐视化”的进度。按照乐视的规划，直播，与易到融合被分为三个阶段：第一阶段，乐视支持易到，拿回专车行业的地位；第二阶段，会员打通，互相受益；第三阶段，易到反哺乐视汽车。目前已到了第三阶段。

　　在 6 月份的发布会上，易到宣称要围绕着专车业务打造“共享汽车生态”。但当记者问到易到要如何进军专车以外的领域时，周航只说了一句“没办法透露更多”，留下一张谜之 PPT 。

　　我的同事骆轶航在《一切都该结束了》一文中提到：

　　所谓好的商业，一是通过自然增长的方式，即通过技术、产品或市场营销的优势，取得市场支配地位，获得最大的商业回报；二是能用更低的成本获得更丰厚的商业回报。

　　而滴滴与 Uber 中国的战争证明了补贴是一个坏的商业逻辑，市场支配地位完全无法通过自然增长的方式获得，只能通过资本的输血和资本意志的最终合并来终结一切。

　　“只要充返停了，我立马不用易到。”这是我身边不少朋友对易到最直观的印象。建立于补贴基础之上的品牌忠诚度并不意味着真正的用户粘性。

　　上周，神州专车高调宣布启动 U+ 开放平台，涉足 C2C 网约车业务，并且承诺对司机永不抽成。“永不抽成”感觉也像是另一种形式的补贴，补贴在，一切都好说，就能持续吸引司机乘客；一旦补贴停了，司机用户自然就会流失，难以培养持久的品牌忠诚度，也会陷入滴滴、Uber 曾遭遇的恶性循环。