企业的首席技术人员（ 如CTO和CIO）应从科技识别过程开始就完全参与进来。最后，请记住：在科技识别前期，让来自所选业务领域具有影响力的领导参与进来至关重要，因为他们往往比最高领导层更贴近用户。但是，还需注意：相比包容性，灵活度同样重要。

　　一旦确定了最有用的技术（受广泛承认的，在非草率决定下，值得决策层长期关注的技术），应立即让能为原型设计提供支持的相关行业执行人员参与进来。这一过程应为迭代过程，会随着新机遇的出现而变化。有潜力的原型会得到推广，没用的则会被 淘汰 。过 程中， CEO需时刻把握企业发展方向，确保所有的努力均具备战略意义，而非流于形式。

　　3.企业是否拥有新兴科技发展规划？若有，该规划是否紧跟当下趋势？

　　如果公司已具备可持续的创新流程，同时您对公司的战略前景充满信心，并且清楚认识到哪些科技在未来六年内对公司最为重要，请把握现在，制定发展规划，为在全公司和客户群体中推广此类科技的应用与实施提供指导方针。公司的产品和技术部门应协同制定相关产品和服务的发展规划。发展规划的制定应由公司业务部门牵头，

　　便于制定出符合企业目标的指南，并提高其在全公司的认可度。

　　当然，新兴科技发展规划孤掌难鸣，它们需符合您的创新战略，并作为产品和服务种类的组成部分。未获足够发展规划的指导说明仅仅是一纸漂亮的空谈。这并不表示

　　您在执行发展规划时必须走完所有的常规开发流程，而是要求您妥善分配时间和成本，有清晰的整体思路，并且对其进行持续的监管（这正是获取广泛企业认可度的巨

　　大用处所在 ）。

　　数字时代的显著特征即为瞬息万变，充满颠覆性。这会导致什么结果呢？任何技术计划都无法一蹴而就，我们应不断对其进行回顾、更新和调整。正如上文指出，成功的企业不会盲目追求改变。但是，追求一成不变的五年发展规划时代已经结束。您需要为旗下所有产品制定一套针对产品及服务发展规划以及创新战略的行之有效的审查机制。这需要领导层从实际出发，去掉作用不大的产品和服务种类（并重新分配资金） —并增加最有潜力的产品和服务（并制定可取得成功的主流产品最终计划）。这就表示，企业应让各业务部门共同参与，并保持各部门沟通交流畅通。

　　这需要高超的平衡技巧。但真正的问题在于，它可能会产生更多企业无法控制的干扰和不确定性。这也是为什么选择正确的执行负责人并让CEO亲自参与进来是如此的

　　重要。

　　这份报告最大的价值不仅在于给出了对企业影响最显著的八大核心科技，同时还指出了它们究竟影响了哪些层面，起到了什么因素，又向我们提示了解法。

　　矜持的巨头们在新兴科技到来之时，往往需要作出妥善的决定，他们冒险的成本太高，然而见证了智能手机时代的苹果和诺基亚，我们既心有余悸，又跃跃欲试。然而苹果当年的优势在于，首先你不能下牌桌，最重要的是你要有持续的创新能力。一个伟大的企业，随着其年龄的增长，面临起起伏伏，能够始终曲折前行需要不放弃+创新+不放弃地创新！

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