相比于 50 年前的初创公司来说，新生代的创业公司"似乎"找到了更能留住人心的办法——赋予员工一定比例的股权或期权。

但事实却是，创始人费尽心思制定的新员工股权比例、期权协议依然无法阻挡得意员工的另谋他路。

“老板，这里很好，但是……我……”

究竟，是哪里出了问题？

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　　本文原作者 Andy Rachleff 目前在 Wealthfront 担任董事长兼首席执行官。在加入 Wealthfront 前，Rachleff 以普通合伙人的身份与人共同创办了 Benchmark Capital。同时，他还在斯坦福大学教授科技创业方面的课程。

　　比传统的企业文化更注重平等待人

　　“硅谷的公司与美国其他领域的公司有一个重要区别，那就是硅谷的科技公司几乎全都在向他们的普通员工发放具有实际意义的股权，通常以期权的形式最多。

　　在 Fairchild 和惠普等公司 50 年前开始这样做前，没有人会向除了管理层、高层以外的公司员工发放期权 。这不难理解，毕竟孵化出了硅谷的工科思维，原本就比传统的企业文化更注重平等待人。” ——Steven Johnson,

　　Johnson 口中的这种股权分配理念，几乎已经覆盖了所有的新生代科技公司。当股权被合理分配给众多员工时，我们发现：

　　- 公司员工在为一个尚不成规模的公司工作时，所承受的风险和收获的好处达到了平衡。

　　- 股权分配奖励了员工长期的价值创造与规划思考。

　　- 员工会更多地为公司整体的成功考虑。

　　可惜的是，尽管许多创业公司已花费了几十年的时间建立新的雇佣选择方案，仍有一些公司无法开发出一个完善的股权补偿方案来充分适当地回馈那些为公司效力多年的员工。

　　员工极少被挖走的公司都有许多共同点

　　在我还在做风投的时候，我发现那些员工极少被挖走的公司都有许多共同点。当然了，其中必不可少的因素是：他们都为那些高级人才提供了极具挑战性、和启发性的工作；然而他们都用了非常相似的手段，来向那些工作表现出色的员工，发放了额外的期权。

　　基于这些观察，我建立了一个股权激励方案，并鼓励所有的投资项目组着手实施。事实证明，由于这个方案实在太有成效，我们公司的高管和其他董事此后，每次见合作公司都要带上一份。

　　几年下来，我可以骄傲地说包括 Equinix, Juniper 和 Opsware 在内的几百家公司都在使用我们的股权激励方案，因为它确实有效。

　　具体的方案

　　这份股权方案主要针对在为员工发放股权时的遇到的四大类情景。每年，公司都应为处理这些需求创建一个新的选择池。

　　1. 新员工 (New Hires)

　　第一类股权授予从市场上雇佣的新员工。

　　2.升职 (Promotion)

　　这类股权用于奖励升职员工。所授予股权的数量应该上与其所处职位相匹配。

　　3.杰出表现 (Outstanding Performance)

　　这类股权应一年一整理，并且仅仅授予那些过去一年在公司的表现排名前 10%到 20%，工作极其出色的员工。每个人所获得的股权奖励数应与公司今天愿为雇佣该员工到所处职位付出的薪水的 50%相匹配。同时，这类股权激励应仅限于非高层的员工。

　　4.常青(Evergreen)