除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权力的激励。28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。有一次，任正非在深圳总部主持一个会议，让笔者去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。

　　简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。

　　本港台直播们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。为什么28年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自本港台直播批判”。华为不倡导互相批判，更多强调自本港台直播批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。

　　华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。

　　从去年开始，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自本港台直播批判，在整个公司炮声隆隆。华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。随着财务和投资部门的自本港台直播批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自本港台直播批判。华为所讲的自本港台直播批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自本港台直播纠偏。

　　华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。

　　华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

　　28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。过去近20年，围绕公司核心目标和方向，只做了针对核心技术的小规模并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。华为也没有做过多元化运营。

　　从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。华为每年用500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上达到世界领先。在华为的战略家眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。

　　战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。

　　华为的价值观，包括华为的自本港台直播批判、自本港台直播纠偏机制，更多的是向中国共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。

　　华为理念创新的第三个方面是，把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展。

　　华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。为什么要做这样的研发布局？就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。这里需要特别强调两点，华为创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。华为手机终端业务为什么能在最近五年快速发展？这和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的支撑。