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摘要：1993年左右，乐高进入了史上的“生态链”+“IP”布局，结果10年后，传统玩具大幅下滑，新增业务大面积亏损。其后进行了大面积关停费非核心业务，聚焦于玩具本身。近几年实现了业绩大幅增长，2014年净利润超过10亿美元。而国内鲜有利润过亿的玩具公司，如奥飞、星辉车模上市后，亦转型升级产业布局概念玩的不亦乐乎。鸡窝投行认为，2016年，看似传统的但基础牢固的在传统玩具市场做出不平凡的公司将成为新的投资猎物，这些公司将走的更远，更好。 乐高是一家于1934年创建于丹麦的玩具公司，以乐高积木闻名于世。目前乐高积木走俏130多个国家，乐高的积木类电子游戏如《乐高交通大使》LEGO Loco、《乐高开天辟地》LEGO Creator也深受人们喜爱。然而如此一个拥有近百年历史的玩具巨头也曾因为迅速扩张而几近毁灭。
2003年，乐高发展到其有史以来的最低点，产品销量与上一年相比下降了30%， 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其 负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。 2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。 何 以至此？ 乐高在过去的10年中从事了种类繁多的创新业务：电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视，还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店。这些业务都投入了大量的努力，但大多以失败收场。乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度趋于一致。 贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克曾说：“如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。” 然而乐高做的却是相反：一年发展5个周边产业。突然面对许多自己根本不了解的业务，乐高没有这个能力，也跟不上发展的步伐。 求 生：回归乐高积木 如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装就成为更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高即能够为儿童提供可持续游戏的可能性。第二代领导人哥特弗雷德的远见使乐高创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。 重建设计实验室的权威。设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，对乐高所有零件拥有严格的裁判权。设计实验室审查了乐高世界的14200个零件，他们对冗余的零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件。 先服务分销商，再服务儿童。让利给分销商，服务好分销商，才能让产品到达儿童手中。 如今，乐高的电子游戏也是以他最擅长的积木为基础的送给孩子们的世界。
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